来源：杏彩注册 发布时间：2025-03-11 13:52:48
相比于一味追求规模效应，库迪当前或许更应该思考怎么样稳步夯实自身硬实力，实现持续发展。
在今年10月22日，刚满2岁的库迪，宣布其全球门店数量突破万家，第10000家门店位于卡塔尔多哈珍珠岛。紧接着，库迪方再次宣布，要通过与国内几家大规模连锁品牌合作，以店中店开店模式，在2025年底前，把门店数量扩展至50000家。
而在2023年，库迪对外宣称的开店目标，是要在2025年开到20000家。如今目标门店数量增加了30000家，不排除库迪迫于瑞幸两万多家门店所带来的市占压力，急于用更大的规模稳住公司发展的阵脚。
连锁餐饮品牌要快速扩张、健康发展，稳定可靠的供应链是重中之重。近期，库迪咖啡推出了与知名日本动漫IP“蜡笔小新”的联名活动，就因周边产品经常缺货、需要购买特定套餐才可以获得、产品出品不一致等问题，频繁遭消费者“吐槽“。
联名是库迪主要的促销手段之一，可实际上，这并非库迪第一次在联名上“翻车”，每一次，物料缺货、产品售罄等问题，几乎都是导致消费者不满的主要原因。
今天，野心勃勃的库迪喊出50000家门店目标，它将如何平衡快速扩大规模和补齐供应链短板二者关系，进而解决“头重脚轻”的问题？什么样的供应链，才能撑起万店之后库迪的狂奔？
如今库迪的门店不仅遍布中国各大城市，还延伸至海外多个国家和地区，开到了全球28个国家和地区。以门店数量计，已经位列全球第四。
库迪熬过了2023年最激烈的价格大战，还宣称9.9元战略至少要持续3年。从某一种意义上来说，库迪的低价+加盟策略是成功的，超越了当初瑞幸的扩张速度。
库迪通过加盟的方式，实现了飞速扩张，并且为了进一步加速规模化，从步步紧贴瑞幸开店，到转变思路，计划以便捷店（“店中店”为主）的模式，从存量市场中寻找空白位置，快速占位。
所谓便捷店和店中店模式，它们的特点是规模小、投资所需成本相比来说较低、灵活性高，能够让库迪在门店选址上获得更大的主动权，与对手错开身位。且库迪的开店计划，是向便利店、连锁餐厅、交通枢纽等客流量相对较大的场景渗透，甚至提出“百米之内有库迪”。
一方面，品牌建设将会面临更大挑战。库迪本身走的就是低价路线，店中店的模式并不利于品牌形象的建立与维护，及营销活动的开展、使用者真实的体验的打造都会受限，甚至会起到反面作用。
另一方面，快速加密开店、不最大限度地考虑门店与场景的匹配度，和相关开店政策的限制，便捷店盈利能力存在很大的不确定性。尤其库迪在便捷店开店政策方面的限制对于加盟商而言也并不友好，不做外卖且很多产品不能做，只能做标准化的SKU，应季产品如夏天的冰沙无法制作，这也就从另一方面代表着便捷店根本享受不到旺季红利。
所以，对加盟商而言，开店成本降低并不意味着利润一定提升，也并不意味着着回本周期一定能缩短，盈亏平衡点低的说法也不能保证。
更为关键的是，抛开门店运营、维护品牌形象和确保市场一致性等方面的问题，接下来的进一步加速扩张，势必会让库迪的供应链面临前所未有的压力和挑战。
库迪成立两年门店破万，速度远超当年的瑞幸。但其在供应链上的不足也被迅速暴露出来，如开头所说的蜡笔小新联名活动物料断供就是典型的例子。这主要因为：
一方面，供应链的稳定性不足。曾经有人以库迪联营商的身份，在社会化媒体上发文，直接指出库迪存在的一些问题，供应链首当其冲。库迪成立以来一直面临的一个问题就在于，缺少能够紧密合作的上游供应商。
而供应商更换频繁，直接引发门店各种原材料、物料的供应常常出现一些明显的异常问题，曾经出现过的厚乳断货，就是因为在新供应商尚未谈妥时便要更换供应商所致。
从需求量最大的牛奶、椰奶，到使用不多的厚乳等原料，经常断供，令消费者陷入“买啥啥缺货、要啥啥没有”的尴尬境地。不少产品一直处在售罄状态，新品上架后也会很快显示已经售完。且，这并不是因为产品火爆导致的断货。
2023年也曾有报道称，库迪加盟商门店所使用的咖啡机都不是统一品牌和机型，有其他同行的同款，也有国产的咖啡机，甚至在创立之初连咖啡机都缺货。缺乏统一规范的咖啡机，加上门店管理不足，导致很多门店的原料损耗率超过10%，高于行业普遍水平。
另一方面，供应链管理能力不够，供应商订货难度大。库迪的加盟商订货要拼手速，在2023年，界面新闻就报道过，在不一样的地区的库迪联营商都面临着原料供应不足的难题。
上海、贵州和南京等多地的库迪加盟商都曾经表示：“在库迪后台订货，一周抢两次原材料，如果晚了可能会订不到，加急订货还要加钱。”
就连品宣和经营物料也会面临长期不规律缺货的问题。如有消费者表示，库迪小程序上标注了只要达到一定的消费积分就可以兑换礼品，但消费的人在达标后却无法兑现承诺的礼品。此外，在投诉反馈平台上，关于库迪咖啡外卖点单出餐不及时、包装杯托破损、配送严重超时等情况也很多。
当然，品牌本身的产品、运营模式、盈利能力等因素，也会对供应链稳定性以及供应链管理能力产生重要影响。以产品为例，产品与供应链是互相支撑与促进的关系。有力的供应链能确保产品供应的稳定与质量，反过来，有效的产品创新有助于促进供应链的协调。
因为一个创新产品所具有吸引力和竞争力，不仅仅可以吸引更加多的消费者，也能够为品牌带来更多优质的供应商，供应链中所有的环节都会因为创新的产品而受益，尤其是“爆款”。
比如瑞幸3年卖了7亿杯的生椰拿铁，直接推动瑞幸跨过了盈利线，也带动了其相应原材料供应商的飞跃式发展；Manner的桂花系列、M Stand的“燕麦曲奇拿铁”等也都是被众多消费者“种草”的爆款产品。同理，品牌的商业模式经过市场验证、拥有强大的盈利能力等，能够为供应商带来稳定可靠的收入，自然也就成了品牌与优质供应商谈判并建立稳固合作伙伴关系的筹码。
库迪在供应链方面存在的问题也恰恰从侧面反映出其产品创新的巨大不足。此前就有库迪加盟商在社会化媒体上发布了一封《致库迪咖啡公司管理层的另一封信》，除了指出供应链问题，也直指库迪在产品研制上的“拉胯”，不光出新品的速度慢，所谓新品也更多是“换汤不换药”。成立至今的库迪，虽然多次推出新品，但始终缺少真正能够形成市场影响力的爆款。
如今库迪已经跨过万店门槛，但从门店布局情况上看，根据窄门餐眼多个方面数据显示，截至2024年10月22日，即库迪第10000家门店开业当天，库迪在国内的门店数量超越7400家，海外门店数量超越2000家。
尽管在市场布局上，库迪覆盖的海外市场更多，但这也代表着门店分布更加分散，且随着国内现制饮品市场整体迈入万店规模竞争时代，要继续提速开店的库迪将要面临更大的供应链挑战。
2022年之后，中国咖啡市场之间的竞争不断加剧，投资机构不断加码这一赛道，所涉领域不再局限于咖啡品牌培养，还延伸到产业链上游，如咖啡机品牌、咖啡品牌管理服务、上游原材料等。建供应链慢慢的变成了咖啡市场之间的竞争的明牌，而库迪也早已意识到了这一点。
2022年刚刚成立1个月的库迪咖啡，便在海南成立了库迪供应链管理（海南）有限公司和库迪供应链（山东）有限公司，营业范围最重要的包含：食品销售；食品互联网销售、城市配送运输服务、供应链管理服务等，由库迪咖啡（北京）有限公司全资持股。
但近期据天眼查APP显示，山东公司的经营状态已由存续变更为注销。且此公司具体在库迪的供应链建设和管理中发挥了怎样的作用并不明确。
库迪对供应链的重点投入应该说开始于2023年8月，库迪科技（安徽）有限公司在当涂落户，定位为库迪咖啡的核心供应链公司，主要与上游供应商企业一同投资建设咖啡豆烘焙、食品加工、包装包材及其他配套设施。
9月27日，库迪供应链（安徽）有限公司也注册成立，营业范围包含了供应链管理服务、科技中介服务、采购代理服务、单用途商业预付卡代理销售、品牌管理、电热食品加工设施生产等。
在2023年11月，库迪的国际供应链基地在安徽自由贸易区芜湖片区签约，基地内设计涵盖了咖啡豆仓储、咖啡豆烘焙、食品加工、制造、贸易等功能，跨芜湖和当涂两个区域。在2024年1月，库迪首个供应链生产项目——库益包装项目在当涂投产，主要生产纸杯、纸袋、吸管杯套等包装产品。
此后在10月，库迪对外开放了在安徽的供应链基地，基地四个园区中有三个位于当涂县（隶属于安徽省马鞍山市），一个在芜湖综合保税区。库迪要凭借这个供应链基地，进行标准化的商品生产，覆盖从咖啡烘焙到基底奶生产、果汁果浆生产、包材生产等等全链路的环节，保证稳定供给，逐步降低原材料成本。且按照库迪的说法，这个供应链基地将为库迪全球门店提供支撑。因为芜湖拥有国内重要的内河枢纽港芜湖港，可以直通上海港，进而辐射全球。
也就是在这个基地对外开放的同一天，库迪宣布门店数量突破10000家，并喊出50000店的目标。在此之后不到1个月，库迪又成立了一家展柜公司，包含家具制造业务，似乎是为了接下来1年里的疯狂开店做准备。
虽然库迪在安徽的供应链基地还没有完全建完，但从签约到已完成部分的投产，时间并不长。而库迪建成这样一个覆盖多种业务的供应链基地，目的很明显，即进一步从每个方面把控成本。
但外界对库迪这个供应链基地似乎并不那么看好，更像是在无法正面应对对手的情况下，采取的应急之举。对于库迪首个供应链基地的建设，早有人起底。
首先，2023年库迪要在当涂投资建供应链基地的消息一出，就有库迪内部人员透露称，这个基地是由库迪与其供应商立宇食品合资建设，2亿美元会分10年投资。
其次，基地的土地和厂房均由当地政府提供，前5年免租，后5年租金减半收取，后续则由库迪和立宇食品合资的形式建厂，大概率按占股比例实际出资，但最终可能会由立宇食品实际负责运营。
再次，建成这个涵盖多项业务的供应链基地，库迪其实只是“攒局“者，把一群供应商与合作企业变成了自己的供应链基地合伙人，这中间还包括食品生产商等。比如其中的库益包装，库迪科技（安徽）有限公司持股60%，北京合益包装容器有限公司持股40%。食品原料生产项目有欧艺食品，主要生产厚椰乳、调制乳、糖浆等。
库迪这一招借力确实“妙”，不仅有地方政府的支持，更是与合作企业深度绑定，分担了快速扩张带来的金钱上的压力和不确定风险。快速搭建起供应链基地的框架，在很大程度上也能够提振供应商、加盟商的信心，也让市场更关注这50000店的目标能否实现。
虽然供应链基地已经投入到正常的使用中，但从目前来看，库迪门店供应的稳定性依然没有正真获得很好的改善。餐饮连锁规模突破万店，对于供应链的可靠性、稳定性以及供应链管理能力和效率是一次大考。
对于今天的库迪，整个供应链体系的建立和管理无疑会变得更复杂，在加速开店的同时，要在短时间内将供应链高效落地并不是特别容易。尽管库迪的供应链基地构想很好，但在原本供应链体系不完善、管理能力不够的情况下，更不可能做到一步到位。
咖啡是全球性生意，也是全球贸易中最重要的大宗商品之一，所以掌握核心供应链对于连锁咖啡品牌的重要性，既体现在成本的把控、咖啡品质的保证，同时也更彰显品牌专业度。
如，在全球拥有强大供应链体系的星巴克，基于对中国咖啡消费未来市场发展的潜力的看好，在中国投资自建产业园，让中国市场成为星巴克在全球率先实现 “从生豆到咖啡” 垂直产业链规模化整合的市场。
当然，作为库迪直接竞对的瑞幸更有参照意义。过去两三年，瑞幸动作不断，先后自建投产一座生豆处理厂、两座咖啡烘焙工厂，第三座烘焙工厂也已经在建，还和世界最大咖啡豆出产国巴西建立了长期的咖啡豆产采购合作。
同为中国咖啡品牌，瑞幸在供应链端的布局相较于库迪更稳、更扎实，最大限度去提升对核心供应链的把控。在产品端的不断发力也成为瑞幸咖啡与供应商之间建立长期稳定合作的重要因素。
在此基础上，瑞幸的扩张策略也随之做出调整，从最初的全直营到直营加联营，再到开放带店加盟、定向点位加盟等，现在也慢慢的开始尝试新的拓店方式，近期就在马来西亚首次放开了特许经营。
库迪面临着日益激烈的市场之间的竞争，相比于一味追求规模效应，或许当前更应该思考怎么样稳步夯实自身硬实力，实现持续发展。【供应链范式】
